Toda a empresa deve ser especialista na experiência do cliente, incluindo C-Levels

Por: Renata Feltrin

Toda a empresa deve ser especialista na experiência do cliente
Posted on Oct 24, 2019

O que você vai ler aqui:

  • Como garantir a centralidade real no consumidor

  • Um grande desafio para C-Levels: perceber as lacunas na experiência do cliente

  • O planejamento estratégico precisa começar com a jornada do cliente

 

A experiência do consumidor é um dos assuntos mais falados hoje nas empresas.  É prioridade na agenda de C-Levels, ganhou destaque na missão das companhias e aparece em frases impressas em crachás ou afixadas nas paredes. Mas poucas são as companhias que têm uma visão clara sobre essa disciplina. De fato, construir essa visão e, principalmente, transformá-la em prática, com o desenvolvimento de estratégias em torno dela, são das atividades mais complexas e desafiadoras que as grandes companhias têm enfrentado no novo mercado.

As empresas que já nasceram digitais conseguiram criar modelos de negócios vencedores e transformar completamente mercados porque compreenderam, desde o início, que para criar boas experiências devem partir do entendimento das necessidades dos clientes e das oportunidades que existem nas suas jornadas. E essa é a chave. Elas buscam constantemente por possibilidades de melhorias em serviços e produtos existentes, ou de desenvolvimento de novas ofertas, e fazem uso do poder da tecnologia para fazer acontecer. Elas criam uma hiperconexão com o cliente de forma natural, simples e invisível sustentada pela tecnologia. Ou seja, o foco está no consumidor e a tecnologia entra como um viabilizador. 

Esse é um assunto amplamente conhecido, mas ainda assim as discussões sobre transformação digital nas grandes companhias, na maioria das vezes, são pautadas unicamente na agenda de tecnologia. Sem dúvidas, é uma discussão mega necessária, mas não podemos esquecer que no coração de todo processo de transformação digital não está a tecnologia, e sim o cliente.

Logo, o primeiro passo deve ser o de garantir o foco no cliente. Depois disso,  entram as discussões sobre a instalação da capacidade de ser ágil no desenvolvimento de soluções de tecnologia que o atendam de forma satisfatória para responder à uma exigência de time to market cada vez mais agressiva. 

Isso envolve a criação de uma arquitetura digital completamente nova, um novo modelo de organização de times de tecnologia e novos processos. Envolve também um novo jeito de pensar em soluções digitais, que precisam ser planejadas a partir da camada da experiência e não mais do dado transacional e a da lógica de suas conexões, como antigamente.

Com tudo isso, a demanda por profissionais de UX e por designers de produtos só cresce. Empresas que há poucos anos sequer sabiam qual era a função de profissionais com esse perfil, hoje têm departamentos inteiros com dezenas, centenas de especialistas com dedicação total a entender, pensar e projetar as experiências digitais para seus clientes no nível tático. E isso é maravilhoso! Porém, ainda há uma lacuna de conhecimento à respeito da importância estratégica do UX para as companhias. Essa lacuna vem da dificuldade que as companhias ainda encontram em instalar a verdadeira centralidade do cliente já mencionada.


Para sanar essa lacuna, são necessários dois passos: 

 

  1. Entender onde está o foco da atenção da companhia hoje. Ter clareza sobre qual é o objetivo máximo, o centro atual da organização.
  2. Ter disposição para substituir esse objetivo e passar a olhar o cliente em primeiro lugar. Mas não basta só vontade, a necessidade é a de ação. Isso envolverá um grande esforço de instalação de um novo modelo de organização e de tomada de decisão.


E isso só acontece com a soma de três ações: trazer a discussão sobre o processo de mudança para o nível estratégico, promover transformações na área de tecnologia para ter mais agilidade e amadurecer o desenvolvimento de melhores experiências em nível tático. Não sendo assim, as empresas até podem ter muita agilidade nos times de tecnologia e saber desenvolver produtos digitais com ótimas experiências, mas só conseguirão entregar parte do valor ao consumidor. Terão apenas parte das necessidades dos clientes atendidas, jornadas sem fluidez e incompletas. 

 

CEO e o GAP de experiência oculto

O ponto é que subir essa discussão para o nível estratégico não é simples. Fazer o C-Level discutir sobre a experiência do cliente é uma das atividades mais difíceis que já conduzi na vida, mas também é a mais urgente. Só ela pode acelerar os processos de mudança, da transformação do negócio e do alcance de novos níveis de impacto e resultado.

No seu estudo “Closing the delivery GAP” (By James Allen, Frederick F. Reichheld, Barney Hamilton and Rob Markey), a Bain & Company demonstrou que 80% dos CEOs acham que estão entregando uma experiência incrível para seus clientes, mas apenas 8% dos clientes concordam com isso.

Eu sempre digo que em tempos atuais esse é o maior risco de gestão de C-Level: achar que está entregando uma boa experiência para seu cliente sem bases reais para isso. Muitas vezes, não há a noção que na verdade existe um GAP enorme entre a sua percepção e a realidade. Sabemos, não é possível gerir e melhorar nada que você realmente não enxerga.

Mas se esse assunto é tão relevante na agenda de C-Levels hoje, porque é tão difícil conduzir uma conversa estratégica sobre isso? Minha vivência nessa agenda me traz alguns insights:

 

  1. Qualquer conversa em nível estratégico precisa ser pautada em dados, não há nessas mesas espaço e apetite para achismos. Porém, as empresas hoje não possuem dados estruturados sobre a experiência do cliente, de forma que seja possível demonstrar, ao longo da jornada, onde estão as grandes oportunidades para a transformação do modelo e geração de impacto. E então, ninguém tem segurança para trazer o tema para a mesa.
  2. Jornadas, quando pensadas e estruturadas, são feitas no nível de canal e produto, o que leva a uma discussão sempre tática e pontual. Além disso, essas discussões são normalmente realizadas pelo time de UX e apresentadas à liderança como um resultado de um trabalho especialista. É um erro não promover o envolvimento do nível estratégico na construção hands on da jornada macro e estratégica do cliente. O exercício da empatia com as dores e necessidades do cliente precisa acontecer também nos níveis mais seniores da organização porque é dele que vão surgir os grandes momentos de AHA para o negócio. Essa, porém, não é uma agenda natural e se não for puxada de forma proativa, não vai mesmo acontecer.
  3. Metas e modelos de incentivos são estruturados visando o resultado do negócio e das atividades individuais, sem considerar o impacto na experiência do cliente. Ora, se as empresas nem sabem como medir isso, como vão se organizar e colocar isso como meta? É preciso reestruturar esse modelo.
  4. Estruturas hierárquicas, pautadas no comando e controle criam um vale entre o nível estratégico e o nível tático, que está mais conectado com o cliente e tem mais clara a visão de oportunidades na jornada. Esse vale é, justamente, onde se perdem informações valiosíssimas para a companhia; as informações sobre os consumidores que podem gerar os insights para a solução das dores da companhia.


Poderia acrescentar outros itens à essa lista, mas acho que esses já são suficientes para ilustrar que sem uma discussão aberta sobre a experiência do cliente em nível estratégico, de forma instrumentada, não vai acontecer a transformação digital. Não aquela que gera impacto na vida das pessoas, transforma para melhor seus hábitos e produz novos modelos de negócio com muito mais resultado.

Quem está passando por um processo de transformação real sabe: transformação é dor, é trocar de pele e deve ser feito junto com o “run the business”. Mas se não for assim, não há a menor garantia de que negócio vá sobreviver com a mesma performance nos próximos anos. Sei que mudar o eixo da tomada de decisão do que o “conselho quer ver” para o que o “cliente quer receber” é encarado quase como uma insanidade nas empresas tradicionais. Por isso, é preciso ter coragem e realmente muito propósito.

 

O nosso papel como profissionais especialistas em experiência 

Dito isso, qual é a nossa grande contribuição e papel como profissionais especialistas em experiência, em uma empresa que passa por um processo de transformação digital? Dentre algumas respostas, a que eu mais gosto é: ter a coragem de fazer com que toda a empresa - verdadeiramente TODAS as pessoas nela - queiram falar e ser especialistas nesse assunto, se envolvam nos processos de discovery continuamente e na validação dos resultados. Uma empresa inteira ciente do seu GAP de experiência é uma empresa realmente capaz de transformar seu modelo de negócio, seus processos, serviços e, com isso, impactar para melhor a vida dos seus clientes.

Ninguém projeta uma experiência para dar errado, mas se der errado é ótimo que todos - de dev da squad a CEO - saibam muito rapidamente para que os ajustes sejam executados imediatamente, sem necessidade de aprovações e discussões burocráticas e lentas. Experiência só existe depois que alguém usa um serviço ou produto, antes disso tudo é hipótese mesmo que tenham sido realizados testes qualitativos, focus group etc. Como diz, sabiamente, um amigo meu: “a vida acontece ao vivo”.  A experiência é viva e mutante.



O planejamento estratégico precisa começar com a jornada do cliente

Assim, uma empresa que se transformou digitalmente é uma empresa inteira conectada no propósito de proporcionar a melhor experiência para o cliente. É uma empresa organizada para entregar o máximo de valor possível nos principais momentos da jornada, instrumentada para gerir essa experiência e capaz de rapidamente reagir para torná-la melhor. Nenhuma empresa chega a esse estágio se não começar pelo mapeamento claro da jornada. É a ideia de que “o que você não vê, você não tem”.

Reúna todos os dados que existirem, faça o mapa as is da jornada macro atual, descubra os momentos chaves - aqueles nos quais não se pode errar porque é ali que você ganha ou perde o cliente - e torne isso visível. Monte um mapa visual na parede e convide C-levels para discutir e evoluir esse trabalho. É importante que as lideranças de todas as áreas participem - Business Units, TI, RH, Supply, MKT, Comercial. Todas precisam conhecer os grandes problemas e oportunidades e perceber em conjunto como a forma em que estão organizadas e atuam impactam nessa jornada. Se não houver dados claros e suficientes sobre a experiência, deixe evidente que eles não existem. Isso por si só já diz muita coisa.

A partir daí é importante conduzir um trabalho de aprofundamento nos GAPs e no entendimento da causa raiz dos principais problemas e, com base nisso, definir uma plano de ação. Esse plano deve contemplar uma organização interna e ações que enderecem as lacunas existentes na jornada.

Para suportar melhor a evolução da transformação, acho importante, nesse momento, discutir quais são as grandes alavancas da transformação que a empresa precisa implantar. Quais os pontos que vão garantir as capabilities necessárias nesse processo (ex: plataforma de inteligência de dados, arquitetura digital, new people skills etc ).

Por fim, o planejamento de objetivos e key results orientados ao impacto real na jornada, para período de 3 meses, tem se mostrado um modelo efetivo. Com ele conseguimos garantir o foco nas agendas corretas e a apuração clara do que está funcionando e do que não está no processo da transformação.

 

"As verdadeiras revoluções não são explosões cataclísmicas, são queimadas controladas e demoradas"

 

Comecemos esse processo acendendo a chama correta, a da empatia com o cliente, garantindo que isso aconteça inclusive em níveis mais seniores e nas discussões mais estratégicas. Até porque, acredite, se o fogo não queimar pelo propósito correto, que é o foco obcecado na melhor experiência para o cliente, a dor da transformação vai ser tanta que muitos vão desistir no meio do caminho e empresas inteiras desacreditar do processo.