Lean e digital: o sucesso da transformação digital da Coca-Cola

Por: Fernando Ostanelli

Tampinhas de Coca Cola
Posted on Jan 17, 2019

Há um ano e meio, faço parte do time que acompanha a Coca-Cola na sua jornada de transformação digital. Neste tempo, tenho aprendido muito, não só sobre as particularidades desse processo especificamente, mas também sobre como a Coca-Cola tem conquistado grande agilidade e mudança de cultura utilizando métodos e práticas do digital no desenvolvimento de produtos físicos.

Esta experiência, que segue em um crescente de resultados positivos, reforçou a minha certeza de que o modelo de transformação digital empregado pela CI&T para orientar o processo, chamado Lean Digital Transformation, é extremamente efetivo e adaptável a qualquer contexto de negócios. Neste texto, trago os principais aprendizados que temos tido na caminhada, de forma objetiva e concisa, respondendo algumas das perguntas que a Coca-Cola se fez no início do processo.   

 

1. Como convencer a empresa a olhar para o futuro e não apenas para o resultado do quarter?

Esse é um grande dilema das empresas que estão sentindo a necessidade de fazer uma reestruturação para continuar relevantes para seus consumidores. Isso porque promover uma verdadeira transformação digital requer grandes mudanças de cultura organizacional, estrutura, operação e processos. Esse esforço imenso, em geral, traz resultados pequenos e graduais que entram em choque com os compromissos e métricas tradicionais de produtividade da companhia. Então, vem a pergunta: "Para que investir nossos escassos recursos em uma iniciativa que pode esperar, se temos o faturamento do quarter para entregar?" Sem ter respostas claras e contundentes, muitas companhias perdem a paciência, freiam e adiam seus processos de transformação.

Para que isso não aconteça, a necessidade número um é engajar as lideranças. Os líderes devem estar cientes de que o processo de tornar a operação digital é urgente, e também de que precisam estar profundamente comprometidos com ele. Devem entender que o foco, que antes estava no produto, agora está no consumidor. Ou seja, o objetivo que era desenvolver o "produto perfeito" do ponto de vista da empresa passou a ser atender à real necessidade do cliente. A organização deve desenvolver de fato a "obsessão pelo consumidor", deve conhecê-lo, ouvi-lo e segui-lo constantemente.

Além disso, as lideranças devem aprender uma nova forma de atuar baseada na filosofia de gestão Lean - na colaboração, na co-criação e na melhoria contínua - e apoiar as equipes para que tenham autonomia e segurança para decidir, experimentar e inovar.  

Outra necessidade para não perder o fôlego na jornada de transformação digital é mostrar resultados ao longo do processo, no curto prazo. Portanto, deve-se adotar um modelo que trabalhe em duas vias: enquanto implanta o novo formato de trabalho digital, ainda entrega ganhos em agilidade e faturamento.

 

2. Ter agilidade ou ser ágil?

É preciso entender essa diferença. Ter agilidade é trabalhar de forma mais rápida em alguma iniciativa. Enquanto que ser ágil é atuar de forma realmente diferente, com base em uma cultura digital e tendo, como já foi dito, o consumidor no centro.

Existem várias maneiras de ter agilidade. Uma empresa com processos tradicionais pode, por exemplo, dar apoio para acelerar um projeto que precisa chegar ao mercado em um timing muito agressivo. Basta que a alta liderança libere a equipe responsável de todos os gates de compliance, as políticas de segurança. Certamente ela terá a agilidade desejada nessa entrega, porém, não a terá implantada como uma capacidade na empresa. Essa velocidade não será replicável em outras entregas e não será sustentável.

Outra forma muito comum de buscar ter agilidade é comprar startups na esperança de que o modelo de operação digital delas "contamine" a empresa inteira. De fato, as entregas que estão sob responsabilidade da startup serão mais ágeis, mas não se consegue ganhar escala nessa forma de trabalhar. Além disso, o que geralmente acontece é o oposto do desejado: essas startups acabam se tornando miniempresas tradicionais.

Para ser ágil, no entanto, é preciso preparar toda a empresa para trabalhar no formato proposto pela metodologia Agile: quebrar silos, criar squads - equipes multidisciplinares dedicadas a um único projeto - e dar autonomia a eles para experimentar, desenvolver e evoluir a solução de ponta a ponta, mantendo sempre o foco na necessidade do cliente a ser atendida. Para isso, usamos o formato de produção do Minimum Viable Product (MVP), que consiste em produzir e entregar com velocidade um produto suficientemente perfeito, que atenda a todas as necessidades identificadas do consumidor, e buscar sua evolução constante, seguindo os feedbacks dos usuários. Então, os dados do consumidor orientam todas as tomadas de decisão e mudanças de rumo em ciclos curtos de teste e validação.

Esses times, trabalhando em paralelo e concentrados cada qual no seu fluxo de valor, acabam por fazer da agilidade uma competência crescente da empresa. Esse é o modelo de operação digital.  

 

3. Como promover a transformação digital que permita, ao mesmo tempo, ser ágil e mostrar resultados em curto prazo?

O caminho apresentado para a Coca-Cola, como já citado, foi o Lean Digital Transformation (LDT), o modelo de transformação digital baseado na filosofia de Gestão Lean e na metodologia Agile desenvolvido pela CI&T, visando a resolver esses desafios.

Por acreditar que cada empresa é única em seus contextos, problemas e aspirações, não baseamos nosso trabalho em playbooks, ou passo a passo de transformação digital, como ocorre comumente com consultorias. O LDT é uma jornada dinâmica e mutável, assim como as características do mercado digital, no qual a maior mudança é a velocidade com que mudam os fatores.

Com o time da Coca-Cola, fizemos um extenso trabalho para entender quais eram os problemas e desafios da empresa e quais eram os objetivos em termos de maturidade digital. Para isso, usamos o A3, uma ferramenta do Lean que nos permite entender a fundo a situação atual, saber o que distancia a empresa da situação-alvo e desenhar hipóteses de solução.

Depois, lado a lado com a Coca-Cola, escolhemos um problema de negócio apontado pelo A3, no caso uma linha de sucos integrais, e preparamos um time multidisciplinar para trabalhar nele com exclusividade. Trouxemos o pensamento Lean, suas ferramentas de práticas e processos, e o combinamos com o modelo de operação digital (ou Agile) para construir essa nova forma de trabalhar, esse mindset de foco no consumidor, experimentação digital e uso de dados do usuário de forma ininterrupta buscando sempre a melhoria contínua do produto.

Para facilitar a compreensão da nossa jornada, costumamos usar a metáfora da subida da montanha, onde o topo a ser atingido é esse objetivo maior de longo prazo e a jornada até lá é dividida por camps, ou objetivos por período de três meses, que são traçados, medidos e avaliados com a metodologia de planejamento de Objectives and Key Results (OKRs). No fim de cada camp, traçamos os objetivos para o próximo com base nos aprendizados adquiridos até o momento. Assim, o processo de transformação vai evoluindo e ganhando escala de maneira consistente e sustentável. Com essa nova forma de trabalho, no nosso primeiro camp, conseguimos reduzir em seis vezes o lead time dessa nova esteira de sucos em relação aos processos tradicionais da empresa: dos anteriores 18 meses entre a ideação e o lançamento para três meses.

No camp seguinte, outra equipe dedicou-se a um novo produto, uma linha de bebidas à base de chá e suco de frutas natural, que também já foi lançada no mercado com uma redução de lead time de sete meses em relação ao processo convencional. Além de os produtos terem sido lançados em tempo recorde e seguirem seu fluxo de melhoria constante, ainda trouxemos resultados consistentes para a empresa, construímos a agilidade como competência e colhemos aprendizados importantíssimos para evoluir no processo de transformação de forma segura, gradual, efetiva e sustentável, equipe por equipe, camp by camp.

É como se o Lean Digital Transformation trabalhasse como uma incubadora de times usando essa nova metodologia para resolver problemas reais de negócio.

 

4. Existem atalhos seguros?

Existem. Um bom exemplo é o que usamos na produção da segunda linha de bebidas mencionada. Para agilizar o processo, em vez de construir uma nova esteira de produção do zero, pesquisamos startups que cumpriam as rigorosas normas de segurança alimentar da Coca-Cola e que teriam condições de produzir a bebida fora dos muros da empresa. Assim, uma parceria foi firmada com o mínimo de recursos possíveis, e a produção só ganhará escala se fizer sentido, ou seja, se for validada e atender às necessidades e aos anseios do consumidor.

Portanto, um atalho inteligente é usar estruturas disponíveis para validar uma nova ideia ao invés de investir em construir algo do zero. É possível, por exemplo, usar mídias sociais como o Facebook para validar se um público-alvo teria interesse em uma solução digital antes de investir nela. É um teste rápido e simples para medir a aderência: criar uma página e ver se há pessoas interessadas clicando no "saiba mais".

Outra opção é utilizar plataformas de e-commerce para testar a aceitação de um produto ou serviço antes de criar o seu próprio site. Se validado, se houver indícios de que pode projetar um resultado interessante no futuro, é hora de arriscar.