Como ativar o mindset de crescimento nos times e gerar impacto de negócios

Por: Marlon Silva

sete mãos unidas em comemoração
Posted on Jul 5, 2019

 

O que você vai ler aqui:

  • Como estimular seu times a destravar o potencial pessoal 
  • Estratégias para ajudar as equipes a antecipar problemas e enfrentar desafios
  • Times preparados para desenvolver soluções para clientes com mais velocidade aceleram o impacto de negócio

 

Recentemente, conduzi um bate-papo com um grupo executivo de companhias dos mais diversos setores sobre Liderança Lean, aqui na CI&T. Ouvindo os relatos sobre como cada pessoa vivenciava o exercício de ser líder, tive alguns insights, entre eles, o de escrever este artigo. Isso porque, na ocasião, compreendi o quão acentuada ainda é a dificuldade das empresas em mudar a perspectiva de gestão de pessoas do já conhecido modelo de comando e controle, para uma abordagem mais voltada a estimular a autonomia e colaboração dos times e inspirar o desenvolvimento individual das  pessoas. 

 

É justamente nesse segundo modelo que se baseiam as operações digitais. Mas, para isso, as empresas precisam exercitar mais o conhecimento sobre pessoas, entender que elas precisam se sentir compreendidas, estimuladas e seguras para destravar seu potencial e inovar na construção de soluções para clientes capazes de impulsionar os resultados da companhia. E é com esse foco em ativar a melhor versão das pessoas para gerar impactos de negócio que nós trabalhamos na CI&T. 

 

Por isso, nos nossos treinamentos de Lean Coaching, a maior preocupação é formar pessoas que entendam de pessoas. Como costumo dizer, para entender de gente, é preciso entender de mente. O foco deve ser o de ensinar nossas pessoas a se conhecerem mais para que, assim, possam compreender melhor o modelo de mundo de suas pessoas, pares e líderes. Dessa forma, damos a nossas lideranças os recursos que elas precisam para desenvolver-se e de estimular o desenvolvimento dos seus liderados e lideradas.  

 

Neste artigo, divido alguns desses conhecimentos com os quais temos embasado os mais recentes treinamentos e que têm se mostrado muito valiosos, transformando o ambiente de trabalho, as relações com os clientes e alavancando resultados com velocidade. 

 

 

Qual é seu tipo de mindset?

 

De acordo com a PHD em psicologia do desenvolvimento, Carol Dweck, existem dois tipos de modelos mentais: o fixo e o de crescimento. O fixo é aquele apegado a certezas fechadas, resistente a mudanças e condicionado a buscar estratégias já conhecidas para lidar com problemas e adversidades. O de crescimento, ao contrário, é aquele que tem prazer no aprendizado, se sente estimulado por desafios e busca explorar novas alternativas. Nosso comportamento é resultado da combinação dos dois, cada um liderando em alguma área específica da nossa vida.

 

Essa teoria, apresentada por Dweck no livro Mindset: A nova psicologia do sucesso, foi formulada a partir de seus estudos sobre o comportamento humano, nos quais observou grupos de crianças lidando com diferentes desafios que eram propostos. Enquanto um grupo desistia com facilidade de completar as atividades nas quais encontrava mais dificuldades, o outro demonstrava grande interesse por realizá-las. O primeiro grupo ela identificou como tendo o mindset fixo, e o segundo, o de crescimento. 

 

 

No segundo grupo, se encaixa o perfil de vencedores. Isso porque as pessoas com esse modelo mental têm em si a cultura da experimentação. Independentemente de saber se algo vai dar certo ou não, elas estão dispostas a experimentar, a fazer diferente, inventar, inovar. Exatamente por essa característica, a cultura da experimentação é dos pilares das companhias digitais bem-sucedidas.   

 

Se você se identificou mais com o primeiro grupo quando pensou nos desafios do seu dia a dia, não se preocupe. Segundo a própria Doutora Carol Dweck, é plenamente possível passar do mindset fixo para o de crescimento. Na CI&T, buscamos sempre dar recursos, apoiar e incentivar nossas pessoas a caminhar nessa direção. 

 

 

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Do mindset fixo para o de crescimento

 

Pela minha experiência como coach, a consciência de que temos esses dois modelos mentais e que é possível mudar de um para outro, é muito poderosa. Quando são cientes disso, as pessoas não apenas compreendem melhor suas tendências e reações frente a acontecimentos da vida, como também são capazes de abrir-se para a mudança. 

 

Porém, é preciso entender, ainda, que ao se deparar com a necessidade de se adaptar a um novo ambiente, de mudar comportamentos e crenças, de realizar uma transformação pessoal, o ser humano tende a seguir uma trilha que é dividida em quatro fases:

Diagrama de negação, confusão, aceitação e comprimetimento.

1. Negação: Quando se depara com qualquer mudança, ou movimento em sua vida, a reação primordial do ser humano é de negar.

2. Confusão: A confusão é a fase onde a pessoa começa a não negar mais e pensa: "Será que isso é para mim? Será que devo apostar nisso?" Esta fase deve ser celebrada porque significa que o processo de mudança está iniciado.

3. Aceitação: Nesta fase, as pessoas começam a implementar, a fazer, a testar a nova proposta. Essa é uma fase ótima, na qual você começa, de fato, a demonstrar resultados dessa nova visão para as pessoas. 

4. Comprometimento: Por último, a fase do comprometimento é quando a pessoa está 100% engajada e, inclusive, vai ajudar você a iniciar essa transformação com outros pares

 

Mas ninguém sai da fase 1 se não houver uma convicção, um desejo pessoal por se transformar. Como a liderança pode despertar esse desejo nas pessoas que lidera? Mostrando que será melhor para elas. O ser humano só vai se mover em relação ao novo, a uma nova perspectiva, uma nova forma de atuar, se sentir que será muito mais vantajoso do que permanecer no ponto onde está. Se não for muito mais atraente, para que fazer esse esforço de mudar? 

 

Para isso, será necessário exercer a empatia para compreender as dores das pessoas da equipe. Compreendendo as dificuldades individuais, as crenças limitantes, os valores e os desejos, é possível conduzi-las a se imaginarem no seu estado ideal e criar uma meta real em cima disso. Depois, mostrar que a transformação, o movimento de tentar e, principalmente, perder o medo de errar é o caminho para atingir essa meta. 

 

Na CI&T, temos algumas práticas e ferramentas que usamos em nossos treinamentos de coaching com muito sucesso para destravar nas nossas lideranças a habilidade da empatia e os caminhos para desenvolver pessoas em uma abordagem mais Lean. Mas sabendo os passos que precisam ser dados, quem exerce papel de coach ou de mentor, pode ajudar nesse desafio. 

 

 

Conhecimento sobre pessoas aplicado nos desafios com clientes

Outro ponto bem interessante nessa nossa jornada de apoiar o desenvolvimento dos nossos colaboradores e colaboradoras são os reflexos disso nos nossos clientes. Já que os resultados, para além dos relacionados ao nosso potencial de experimentação, geração de aprendizado e inovação, também impactam de forma positiva como lidamos com os desafios deles. Isso porque, ao entender mais sobre mindset e sobre comportamento, nossos times estão mais preparados para entender os nossos clientes quando eles apresentam resistência ao novo.

Um bom exemplo é o que vivenciamos na condução das jornadas de transformação digital dos nossos clientes. Em se tratando de um processo no qual estamos propondo profundas mudanças culturais, estruturais e operacionais, não é difícil prever que eles terão seus momentos de negação. De fato, isso ocorre em todos os processos. 

Por mais experiência que você tenha, por mais que os fatos sejam inquestionáveis, se você confronta alguém que está em estado de negação, você vai piorar a situação, podendo gerar uma crise. O cliente pode entrar, por exemplo, no chamado Estado C.R.A.S.H (Acrônimo usado pelo Professor Robert Dilts para definir um estado no qual as pessoas sentem-se com falta de recursos ou não conseguem acessá-los), no qual reage, se bloqueando movido pelo instintivo de defensividade. Se isso ocorre, todos perdem tempo e desperdiçam recursos, além de produzir um afastamento e um desgaste emocional desnecessário no processo. 

 

 

Então, nesse esperado momento de negação, o que fazer? Tendo conhecimento sobre os ciclos de transformação, você é capaz de entender as dificuldades do cliente etapa por etapa e, assim, pode acolher ao invés de confrontar, tentando impor a sua solução. 

 

Esse é o modelo de criar conexão com as pessoas. É uma estratégia simples que funciona com clientes, mas também com os times. Ou seja, não tente forçar a mudança, nem seu modo de fazer, sua solução ou oferta. Entenda, primeiramente, como ele funciona, o que ele precisa, crie confiança e, depois, ofereça o novo.  

 

 

Antecipando problemas para gerar impacto de negócio

Outra estratégia que usamos com as equipes para estimular e dar suporte ao mindset de crescimento é o de antecipar problemas. Conhecendo alguns padrões de comportamento que geravam defensividade ou conflitos, buscamos estratégias para mudar a energia antes que os problemas surjam. 

 

Um exemplo simples dessa aplicação ocorre durante as nossas práticas do Gemba, um rito da filosofia de gestão Lean que consiste em visitas de líderes ao local onde os times trabalham para discutir problemas e ajudá-los a encontrar as melhores soluções. Para o Lean, problemas são ouro, são oportunidades de melhoria, não carregam, portanto, significado negativo. Porém, muitas vezes, os ritos se transformavam em momentos de queixas, reclamações e dedos apontados.  

 

Assim, resolvemos nos antecipar ao problema e mudar a abordagem das lideranças junto aos times. Ao invés de chegar com a pergunta comum: "Qual é o problema que estamos trabalhando?", que acabava desencadeando reações indesejadas, passamos a focar no positivo. As perguntas passaram a ser: "Qual é a notícia boa do dia? Em qual solução estamos trabalhando hoje?"

 

Com essa simples mudança de atitude, quebramos a defensividade e geramos um clima de trabalho favorável. Ao invés de partir para queixas, as pessoas começaram a direcionar a discussão para a solução. A diferença de resultados desde que adotamos esta estratégia é gigantesca. 

 

Outra aplicação simples que tem se mostrado muito poderosa é a de antecipar os problemas de clientes. Analisando junto às equipes o comportamento e requisições de diversos clientes em início de contrato, descobrimos algumas dinâmicas que se repetiam, como, por exemplo, as de solicitar mudanças no escopo de projetos em andamento, ou insistir em demandas que, sabíamos, não trariam os resultados desejados. 

 

Conhecendo o padrão, os times que, antes, eram reativos a essas solicitações, muitas vezes, criando rusgas na relação com o cliente, agora, são capazes de antecipar possibilidades e tratar cada situação de forma mais adequada. Além de reduzir significativamente os episódios de conflito e melhorar o ambiente de trocas, ainda conseguimos acelerar a resolução de dores do cliente e desenvolver soluções mais efetivas com agilidade. 

 

Vivemos em um ambiente sistêmico, no qual temos contribuição e responsabilidade sob o que nos cerca. Todas as dinâmicas das relações acontecem baseadas na ação e reação constantes e, muitas vezes, inconscientes. Tendo conhecimento sobre os caminhos da mente humana, somos capazes de contribuir com nosso próprio desenvolvimento, destravar nosso potencial de experimentação e inovação e auxiliar quem nos cercam a fazer o mesmo. Assim, é possível criar ambientes capazes de gerar impactos de negócio com velocidade para nossa empresa e nossos clientes.